Vorige
Volgende

Het gelijk zetten van de klokken bij bijvoorbeeld een overname of fusie

Op papier zag het er perfect uit. Het staalconstructiebedrijf samen met de oppervlaktebehandelaar. ’n Logische combinatie van elkaar aanvullende specialismen. One-stop shop voor de klant, samen sterker op de markt.

Maar nu, een half jaar verder, is de trots ver te zoeken. De technologie sluit perfect op elkaar aan. Maar de mensen… Het lijkt wel of er twee kampen zijn die elkaar bevechten in plaats van één bedrijf dat de markt beter bedient. Waarom zien zij de voordelen van samenwerking niet?

Zoals zo vaak voelt de overgenomen partij, of de kleinste fusiepartner, zich het ondergeschoven kindje dat zich maar moet voegen naar de mores van de partner. En het is ook niet handig als Sales van Constructie naar klanten van Behandeling gaat zonder afstemming. Net zo min als het ertussen drukken van een belangrijke order van een grote klant, die zijn staalconstructie toch snel nog gepoedercoat wil hebben. Dat geeft bij Behandeling het gevoel van ‘wij hangen er maar bij’.

Waarom botst het zo? Het ene specialisme is toch niet belangrijker dan het andere? En de klanten, het maakt toch niet uit of ze al klant waren van de een of van de ander? Het ging er toch juist om dat we samen sterker zouden zijn?

Zoals het nu gaat, haken onze de klanten nog af door onze interne tweespalt. Die zou er toch helemaal niet mogen zijn!

Afkomst, historie, gegroeide culturen – het zijn bewezen faalfactoren bij fusies en overnames.

Het uitgangspunt van KATI is dan ook niet de organisatie, maar de inhoud. Dan gaat het niet over de vraag wie nou beter of handiger of sneller is, maar alleen om wat werkt en beter werkt voor het hele bedrijf.

Door samen te bouwen aan een bedrijfsidentiteit, waarin ook de emotionele aspecten worden meegenomen, ontstaat er helderheid over hoe de diverse rollen van teams/afdelingen in het bedrijf bijdragen aan de strategie. Dat geeft behalve duidelijkheid ook rust en van daaruit kan er verder worden gebouwd.